Spojrzeć w twarz konkurencji

Postanowiliśmy zapytać przedstawicieli firm, jak oceniają konkurencyjność w sektorze, w którym prowadzi działalność zarządzana przez nich firma. I w jaki sposób dbają o konkurencyjność?

Mikołaj Placek
Prezes Zarządu Oknoplast-Kraków Sp. z o.o.

Cechą charakterystyczną polskiej branży okien PVC jest bardzo duże rozdrobnienie rynku i wyraźna jego polaryzacja. Z jednej strony, mamy firmy kierujące się strategią najniższej ceny, z drugiej producentów, których najważniejszym wyróżnikiem jest jakość produktów. Do tej grupy zalicza się OknoplastKraków. Polski rynek okienny można określić mianem dojrzałego. Dominują na nim świadomi gracze, dyktujący trendy oraz kierunki rozwoju. Ogólnoświatowy kryzys spowodował skurczenie się rynku stolarki otworowej oraz zaostrzył walkę konkurencyjną między producentami. Oknoplast-Kraków stawia na najwyższą jakość produktów oraz fachowe doradztwo. Współpracujemy tylko z renomowanymi europejskimi dostawcami komponentów. Posiadamy własny dział R&D, którego zadaniem jest poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań oraz udoskonalanie istniejących produktów. Dział kontroli jakości na każdym etapie produkcji dba o wysoką jakość wyrobu finalnego. Nawiązujemy współpracę tylko z najlepszymi partnerami handlowymi, którzy zapewniają profesjonalną obsługę oraz fachowe doradztwo. Okna montowane są przez wyspecjalizowane grupy montażystów, które co roku przechodzą okresowe szkolenia, podnoszące ich kwalifikacje.

Danny Kambo Zabusu
Dyrektor Generalny GSE Polska Sp. z o.o.

Kryzys, z którym mieliśmy do czynienia, bardzo zepsuł obraz rzeczywistej konkurencji. Przez ten okres brały bowiem udział w przetargach firmy, które musiały „wziąć robotę” za wszelką cenę, bo mają dużo pracowników i muszą mieć ciągłość wykonawstwa. Konkurencyjność tutaj zaczyna trochę tracić sens, ponieważ ceny, które w ostatnich miesiącach obowiązują na rynku, nie przekładają się na rzeczywistość. Często są bardzo niskie. Zwracają na to uwagę zamawiający, którzy potrafią w tym momencie otrzymać ofertę o ponad 40% tańszą niż to wynika z budżetu. Firmy są zdesperowane. Chciałbym przestrzec inwestorów, bo nie jest sztuką wygrać projekt, a potem w trakcie jego realizacji startować do inwestora po zadatkowe pieniądze. Można kupić tanio, ale zawsze trzeba sprawdzić solidność finansową oferenta oraz jego realne możliwości realizacji inwestycji. My mamy zawsze świadomość, że konkurencja istnieje i robimy wszystko, żeby nie pozwolić jej się prześcignąć. Konkurencja jest motywacją do tego, by działać rzetelnie i w sposób profesjonalny.

Robert Chojnacki
Prezes redNet Property Group Sp. z o.o.

Kryzys finansowy spowodował, że w krótkim okresie czasu rynek nieruchomości przekształcił się z rynku dewelopera w rynek klienta. W samej Warszawie, w ciągu kilkunastu miesięcy, liczba mieszkań w sprzedaży wzrosła z ok. 5 tys. do blisko 19 tys. Oznaczało to, że klient nagle miał możliwość wybierania z dosyć szerokiej oferty i z tej możliwości zaczął skwapliwie korzystać. Spowodowało to załamanie sprzedaży wielu projektów, które przez klientów oceniane były jako nieatrakcyjne. Rozpoczęła się klasyczna walka o klienta. Początkowo jedynym skutecznym działaniem podejmowanym przez firmy była po prostu obniżka cen – czy to w oficjalnych cennikach, czy też przez zastosowanie wysokich rabatów. Warto podkreślić, że spadek cen w przypadku gotowego produktu był jedynie skuteczną strategią, jakości wielu projektów na etapie zaawansowanej budowy nie można już poprawić. A w czasie hossy nie zwracano zbyt wielkiej uwagi na jakość. Dlatego kolejnym etapem walki konkurencyjnej stało się przeprojektowywanie inwestycji – zwłaszcza mające na celu dostosowanie podaży do popytu. Poprawiono jakość kampanii i materiałów reklamowych, wprowadzono możliwość elastycznej negocjacji umów.

Paweł Wierzowiecki
Prezes Zarządu Wierzowiecki Group Sp. z o.o.

W sektorze obsługi inwestycji od strony know-how, inżynierskiej, prowadzenia kontraktów, rynek jest podzielony. Mamy do czynienia z blisko 1000 podmiotów zaangażowanych w podobną działalność, natomiast więk-szość z nich zapewnia wyłącznie podstawowy zakres usług. Firm o tak szerokim polu działania i tak wysokim know-how jest w Polsce zaledwie kilkanaście. Aż tak oddechu konkurencji nie czujemy na plecach. Nie pracujemy dla konkurencji, pracujemy dla naszych klientów. Klienci współpracujący z nami od wielu lat, przy wielu kontraktach, stawiają nam poprzeczkę coraz wyżej, coraz więcej od nas wymagają, także zakres i jakość naszych usług musi cały czas rosnąć i podążać za „rozpieszczeniem” klientów.

Aleksander Szyszko
Prezes Zarządu Polbruk S.A.

Dynamika branży kostki brukowej i materiałów nawierzchniowych, a co za tym idzie konkurencyjność, jest ogromna. Z roku na rok obserwujemy rozwój istniejących producentów i pojawianie się zupełnie nowych, lokalnych zakładów kostki brukowej. Od paru lat na rynku liczy się kilka firm. Wśród nich Polbruk. Możemy powiedzieć, że jesteśmy liderami w branży: po połączeniu z Bazaltex Polbruk posiadamy 18 zakładów, 21 linii produkcyjnych o możliwościach produkcyjnych 16 mln m² wyrobów rocznie. Licząc się z wymaganiami rynku, wciąż modernizujemy zakłady i technologię. Na rynku materiałów budowlanych bycie konkurencyjnym ma ogromne znaczenie: to pozytywna opinia i zadowolenie Klientów decyduje o zakupach w tej branży. Polbruk wypracował swoją konkurencyjną przewagę w 2 aspektach: kompletność i kompleksowość oferty oraz logistyczna obsługa klienta – jesteśmy jedynym producentem kostki brukowej o ogólnopolskim zasięgu. Rozbudowujemy sieć dystrybucji – współpracujemy z 800 hurtowniami i 1100 firmami wykonawczymi. Badamy trendy i tendencje rynku, by móc zaspokoić oczekiwania wymagających Klientów i o krok wyprzedzać konkurencję. Promujemy bezpieczeństwo na drogach, stosując bezpieczne rozwiązania drogowe i dzięki dobrej współpracy z samorządami, bierzemy czynny udział w procesach rewitalizacji miast.

Tomasz Wiercioch
Wiceprezes Schomburg Polska Sp. z o.o.

W ostatnim czasie konkurencyjność w branży profesjonalnej chemii budowlanej wyraźnie wzrosła. Jest to związane bezpośrednio z obecnością na polskim rynku wszystkich znaczących marek europejskich oraz z rozwijaniem linii produktów profesjonalnych i technologicznie zaawansowanych przez firmy konkurencyjne, które dotychczas w tym sektorze nie odgrywały znaczącej roli. Jednym z głównych powodów takiej sytuacji jest kryzys finansowy, który w znaczący sposób wpłynął na załamanie się rynku mieszkaniowego. W wyniku tego firmy, dotychczas oferujące produkty masowe i przeznaczone na ten właśnie rynek, zdywersyfikowały swoje linie produktowe, przerzucając się na produkty wysoko marżowe i specjalistyczne. Schomburg Polska wprowadza w tym roku nowe produkty z linii Indutec oraz uruchomił produkcję materiałów z linii Symbud i Indutec w Kutnie. Oba te działania mają na celu zmniejszenie kosztów oferowania produktów oraz rozszerzenie katalogu materiałów o produkty niszowe, wysoko wyspecjalizowane i poszukiwane przez architektów i inwestorów. Bardzo ważnym działaniem jest również uzupełnienie pełnej dokumentacji technicznej wszystkich systemów oferowanych przez Schomburg Polska i dotarcie z nią do najszerszego kręgu projektantów, kierowników budów, inspektorów nadzoru, konserwatorów zabytków i firm wykonawczych.

Michał Wuczyński
Prezes Zarządu AWBUD Design & Build Sp. z o.o.

Zmniejszenie podaży inwestycji w okresie od 2008 r. wpłynęło na istotne zwiększenie presji konkurencyjnej. Obserwujemy lub przewidujemy 3 charakterystyczne zjawiska. Po pierwsze, nasiliła się konkurencja ceną. Jest to zapewne spowodowane zmniejszeniem się dostępności środków inwestycyjnych po stronie inwestorów w sektorze prywatnym oraz praktyczną monopolizacją kryteriów wyboru ofert w postępowaniach publicznych przez kryterium ceny. Po drugie, wybór najtańszych oferentów, bez względu na jakość czy bezpieczeństwo oferenta, wpływa negatywnie na sytuację płynnościową w sektorze i może rodzić problemy „harmonogramowe” na wielu obecnie realizowanych budowach w Polsce. Po trzecie, nastąpiło przesunięcie aktywności z sektorów o znacząco obniżonej podaży zleceń (np. mieszkaniówka) do sektora publicznego (użyteczności publiczne i ochrona środowiska), co wydatnie zwiększa ilość konkurentów w danym przetargu. Kryzys jest bardzo dobrym czasem na przeprowadzenie analiz efektywności procesów zarządzania i zasobów, którymi dysponuje firma. W kryzysie wszystkie niedociągnięcia organizacyjne zostają obnażone, dzięki temu łatwiej je zidentyfikować. Zmiany teraz przeprowadzone mogą być istotnym wsparciem dla firmy w okresie lepszej koniunktury.